法一致，型有别
       医疗器械企业并购动机主要是围绕产品、技术、市场等发展关键因素展开，通过关键资源的获取拓展自己的发展空间。纵观最近几年的并购案例，可分为以下几个类型：

      市场拓展型
       方式一：并购竞争对手，实现市场突破或强化市场地位。2013年1月，全球骨科器械巨头史赛克收购中国最大的骨科器械企业创生医疗。史赛克看好中国市场的快速增长和潜力巨大的新兴骨科市场；通过收购，其获得了创生医疗所拥有的产品、品牌、市场等。这步棋既让史赛克快速实现了本土化，并且同时消灭了主要竞争对手，初步形成在中国市场的优势地位，并结合已有产品和技术优势，进一步巩固了其骨科医疗器械的行业地位。
       方式二：并购区域代理，强化区域拓展与市场控制。2013年9月，中国医疗器械领军企业迈瑞收购其澳大利亚分销商Ulco公司。迈瑞获得Ulco在大洋洲市场成熟的销售渠道和售后服务渠道。同时，Ulco也可利用迈瑞的全球资源平台实现在该区域的市场强化与业务拓展。

      领域发展型
       方式一：产品协同，实现已有市场资源最大化利用。2013年6月，乐普医疗并购新帅克制药。新帅克与乐普医疗同属心血管治疗领域，其掌握心血管药物的技术储备和研发平台，并拥有重磅产品氯吡格雷的生产文号，两者业务相关性极高，能够在心血管治疗市场形成较好的产品协同作用，最大化利用乐普医疗在该领域的市场资源，强化领域既有优势地位，缓解乐普心脏支架业务增速放缓带来的业绩压力。
       方式二：技术升级，逐步实现在优势领域的领导地位。2013年6月，迈瑞并购美国超声巨头ZONARE。迈瑞原有超声产品线以中、低端和入门级高端产品为主，而ZONARE在高端影像方面具有核心专利技术，该事件标志着迈瑞正式进军高端超声市场。通过此次并购，迈瑞完善了自身的高端超声技术平台，也将加快其高端产品的研发速度，逐步实现在该领域的领导地位。
       方式三：细分领域拓展，突破原领域成长天花板。2013年7月，凯利泰并购易生,将业务领域从骨科介入手术器械领域，拓展到心血管介入治疗器械领域，初步完成了介入治疗器械行业内部整合与布局。

       复合发展型
       一般来说，并购双方既有市场资源的互补，也有产品线的契合。2012年11月，跨国医疗器械巨头美敦力收购中国骨科医疗器械公司康辉医疗。美敦力获得康辉在中国市场具有的强大销售网络、市场资源和品牌影响力。康辉医疗在国内的康辉和理贝尔两个产品线，与美敦力的原有产品线具有相当高的契合度；并购完成后，康辉和理贝尔将成为美敦力独立的业务部门运作，通过美敦力的海外营销网络，实现康辉和理贝尔产品在新兴市场的快速增长。

      路相似，道不同
       在这些并购案例中，不同类型企业的并购思路和发展路径也不尽相同。
       跨国企业一般在行业内拥有较好的产业基础和产品线配置，更侧重于收购本土营销力量，迅速切入中国市场，如史赛克收购创生医疗就是这样的例子。当然，中国企业也可以在并购中弥补跨国企业产品线的不足，在美敦力收购康辉医疗过程中，康辉也实现了自身产品的国际化市场拓展。
       中国医药行业巨头往往更侧重于产业布局，直接介入高端、高附加值、高速成长的细分领域，借助自身资源和市场运作能力，将国外高端产品嫁接到中国市场，通过本土优势放大市场，以期获得最大利润。复星医药收购以色列医疗美容器械企业Alma、华润医疗收购美国Aurora公司皆属此类。
       中国医疗器械平台型企业，既要考虑产业布局，实现在特定细分领域的领导地位，同时也要考核国际市场布局，为现有产品线的国际化扩张铺平道路。迈瑞收购美国Datascope公司就是这样双布局的典型案例。
       而细分领域领军企业往往在原有领域逐步遭遇“天花板”，通过并购实现产业突破。乐普并购帅克、凯利泰并购易生皆属此类。而上海微创医疗收购美国Wright医疗骨科业务，在突破领域“瓶颈”的同时，也为其拓展国际市场奠定了基础。